Cuando uno estudia estrategia empresarial le explican eso de que existen básicamente dos mecanismos para obtener una ventaja competitiva en el mercado (y tiro de apuntes de la asignatura de Estrategia Competitiva del profesor López Cardenete en el IESE):

1) Aumentar la cantidad de dinero que nuestros clientes están dispuestos a pagar por los productos/servicios que ofrecemos con solo ligeros incrementos de coste (estrategia de diferenciación)

2) Obtener ahorros de costes importantes a expensas de tan solo pequeñas disminuciones de la disposición a pagar del cliente por nuestros productos/servicios (estrategia de costes bajos)

Así, Ferrari sigue una clara estrategia de diferenciación, habiendo conseguido que sus clientes estén dispuestos a pagar una prima de precio por encima del incremento de costes que conlleva la fabricación de sus modelos, mientras que Hyundai ha optado por una estrategia de costes.

Ambos modelos de liderazgo (coste/diferenciado) suelen venir acompañados de un enfoque competitivo de distinto alcance:

Siguiendo con el ejemplo anterior, Hyundai persigue alcanzar un volumen de mercado mayor que Ferrari.

La disyuntiva entre el coste y la disposición a pagar en realidad no es absoluta: las empresas pueden desarrollar formas de fabricar y comercializar productos superiores a un coste menor. En los años 70 y 80, por ejemplo, empresarios japoneses en varios sectores lograron llevar al mercado productos de calidad superior a un coste más bajo reduciendo la tasa de defectos durante el proceso de fabricación. Otro ejemplo sería la cadena de comida rápida McDonalds: el reconocimiento de su marca le permite cobrar una pequeña prima de precio sobre sus competidores mientras que su tamaño y la estandarización de sus procesos productivos le permite incurrir en costes menores.

Estos casos de ventaja competitiva doble no son muy habituales. Tampoco lo es que una empresa con un marcado posicionamiento por diferenciación domine el mercado en términos de ingresos (Ferrari facturando más que Volkswagen).

Apple lo está haciendo. Y de manera soprendente. Algunas cifras y tres gráficos muy simples para verlo:

1) Durante el primer semestre de 2010 Apple ha vendido 17 millones de terminales, poco más del 3% del mercado mundial. Un volumen de ventas alineado con un posicionamiento competitivo por diferenciación.

2) Sin embargo, en términos de ingresos del sector, la participación de Apple durante el mismo periodo asciende ni más ni menos que hasta el 39%.

3) Obteniendo el ratio que relaciona la cuota de ingresos de cada agente con su cuota de mercado en unidades vendidas vemos cómo los ingresos de la marca de la manzana superan en casi 14 veces los que le corresponderían linealmente considerando su participación en unidades.

Tendemos a pensar en los mercados de nicho como algo residual, de un valor no relevante dentro del mercado en su totalidad. Apple nos demuestra que no siempre es así: copando el segmento de los smartphones táctiles y sus territorios anexos (aplicaciones, etc), con apenas un 3% sobre el total de los terminales móviles vendidos consigue hacerse con casi el 40% del total de los ingresos del sector. Como dijo aquel, sencillamente im-presionante. Queda la duda, eso sí, sobre la sostenibilidad de estas cifras.