En un post anterior introducíamos el término de coopetición, señalando a los profesores Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff como los primeros en formalizar este concepto.

El trabajo de B&N se sustenta en un modelo de representación del entorno competitivo de la empresa conocido como red de valor que recoge hasta cuatro actores básicos que interactúan tanto con la empresa como entre sí:

Clientes: Agentes a los que la empresa dirige sus productos y servicios a cambio de una contraprestación económica.

Proveedores: Agentes que proporcionan recursos a la empresa a cambio de una contraprestación económica.

Competidores:

Desde el punto de vista de los clientes, un agente es competidor de tu empresa si los clientes valoran tu producto menos cuando tienen el producto de dicho agente que cuando sólo tienen tu producto. Cuando dos empresas son competidoras sus productos son sustitutivos entre sí, bien directamente (dos panaderías en la misma calle, por ejemplo), bien indirectamente (un fabricante de cerveza y otro de refrescos).

Desde el punto de vista de los proveedores, un agente es competidor de tu empresa si para el proveedor resulta menos atractivo suministrarte sus productos cuando lo hace también a dicho agente que cuando sólo te suministra a ti.

Complementarios (pobre traducción del complementors inglés, se aceptan sugerencias)

Desde el punto de vista de los clientes, un agente es complementario de tu empresa si los clientes valoran más tu producto cuando tienen el producto de dicho agente que cuando sólo tienen tu producto. Ejemplos clásicos de productos complementarios serían la televisión y el vídeo o el chocolate en taza y los churros.

Análogamente, desde el punto de vista de los proveedores, un agente es complementario de tu empresa si para el proveedor resulta más atractivo suministrarte sus productos cuando lo hace también a dicho agente que cuando sólo te suministra a ti, situación típica en mercados reducidos ó en desarrollo (retomando el ejemplo anterior, si el distribuidor de cervezas y el de refrescos deciden simultaneamente entrar en un nuevo mercado podrían ser complementarios para un fabricante de envases que sirviera a ambos latas de aluminio; quizá ninguno de ellos por separado justificase la inversión para construir una fábrica de envases en el nuevo territorio, pero conjuntamente la operación sí resulta interesante para el fabricante de latas).

De lo dicho se desprende que un mismo actor puede jugar diferentes roles en el modelo de la red de valor. Un mismo agente puede ser incluso competidor y complementario al mismo tiempo como hemos visto con el ejemplo de los distribuidores de cerveza y refrescos. Por poner otro ejemplo: Sony y Philips, competidores tradicionales en el mercado de fabricantes de productos electrónicos, actuaron como agentes complementarios cuando colaboraron en el desarrollo de un estándar para el disco compacto.

El éxito a largo plazo de las empresas depende no sólo de su capacidad para competir en su entorno presente, sino también de su participación en el proceso de reformulación del futuro del sector en el que compite. Es a través de dicho proceso como la empresa puede generar nuevas oportunidades para su éxito futuro. Esto es, las mayores oportunidades comperciales y beneficios para la empresa no se derivan simplemente de jugar mejor que sus competidores, sino de su capacidad para identificar y generar nuevas oportunidades, de su habilidad para hacer mayor el juego del que forma parte, saltar a un juego de mayor valor o incluso crear un nuevo juego. Así lo ha ha hecho por ejemplo Apple al pasar de ser básicamente un fabricante de ordenadores a competir en el mercado de los reproductores de música con el iPod, en el de terminales móviles de gama alta con el iPhone, en el de contenidos (tanto audivisuales como aplicaciones informáticas) para dispositivos portátiles con iTunes y la Apple Store, en el de netbooks y ebooks con el iPad, en el de los servicios en red con MobileMe, etc.

La teoría de la coopetición y el modelo de la red de valor proporcionan el marco teórico que permite identificar y explicar los mecanismos subyacentes en el entorno de la empresa y cómo dichos mecanismos pueden alterarse su beneficio; a partir del modelo de red de valor descrito, B&N identifican hasta cinco dimensiones que la compañía puede utilizar para maximizar el valor de su juego y con ello de sus oportunidades futuras:

1) Actores

La red de valor de nuestro sector nos permite identificar y clasificar a los actores que participan en nuestro juego. Incorporar a nuevos jugadores (clientes, proveedores, complementarios o competidores) puede generar un efecto positivo sobre la situación competitiva de la compañía (incrementar el número de proveedores puede, por ejemplo, reducir nuestros costes de materias primas; nuevos complementarios pueden aportar mayor valor a nuestros productos a ojos del cliente)

2) Valor añadido

Aquella empresa que aporte un mayor valor a la red tendrá mayor poder sobre el resto de actores participantes. Una compañía dada puede tratar de identificar el valor que aporta a cada uno del resto de jugadores y adoptar medidas que conduzcan a incrementarlo. Una empresa monopolística, por ejemplo, podría limitar su producción para incrementar el valor percibido de cada elemento producida. En mercados competitivos, una aproximación general a incrementar el valor añadido aportado por la empresa es la creación de relaciones sólidas con sus clientes.

3) Reglas

Cada negocio tiene sus propias reglas, formales e informales. Y excepto aquellas que se deriven de la legislación vigente, el resto son susceptibles de ser alteradas en nuestro beneficio. En el mercado de la telefonía móvil, por ejemplo, imperaba la regla no escrita que establecía que los terminales debian disponer de un teclado físico. Hasta que llegó el iPhone.

4) Tácticas

Entendiendo por tácticas aquellas acciones que los diferentes actores emprenden para modificar las percepciones del resto de agentes de la red de valor (generando credibilidad, variando el nivel de complejidad del modelo de precios imperante en el sector, limitando la cantidad de información que se comparte con otros actores, etc.)

5) Ámbito

Con frecuencia, un juego no está aislado sino que está asociado a otros juegos a través de actores comunes. Una empresa puede expandir su negocio entrando en juegos adyacentes y, análogamente, una compañía puede decidir mantener dos juegos separados cuando enlazarlos supondría canibalizar su negocio tradicional. Un ejemplo tomado de la industria de telecomunicaciones sería el de los servicios de voz sobre IP; un juego próximo en el que las compañías tradicionales podrían entrar con facilidad pero que pondría en riesgo una parte significativa de sus ingresos actuales.

En definitiva, la empresa puede influir en el mercado no sólo a través de dimensiones clásicas como la calidad o el precio, sino a través de una serie de palancas adicionales que le pueden permitir tanto mejorar su posicionamiento competitivo presente como generar nuevas oportunidades futuras de crecimiento. La cooperación, desde esta perspectiva, es una de tales herramientas. Una de las más potentes, de hecho.