Más sobre la coopetición: la red de valor

En un post anterior introducíamos el término de coopetición, señalando a los profesores Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff como los primeros en formalizar este concepto.

El trabajo de B&N se sustenta en un modelo de representación del entorno competitivo de la empresa conocido como red de valor que recoge hasta cuatro actores básicos que interactúan tanto con la empresa como entre sí:

Clientes: Agentes a los que la empresa dirige sus productos y servicios a cambio de una contraprestación económica.

Proveedores: Agentes que proporcionan recursos a la empresa a cambio de una contraprestación económica.

Competidores:

Desde el punto de vista de los clientes, un agente es competidor de tu empresa si los clientes valoran tu producto menos cuando tienen el producto de dicho agente que cuando sólo tienen tu producto. Cuando dos empresas son competidoras sus productos son sustitutivos entre sí, bien directamente (dos panaderías en la misma calle, por ejemplo), bien indirectamente (un fabricante de cerveza y otro de refrescos).

Desde el punto de vista de los proveedores, un agente es competidor de tu empresa si para el proveedor resulta menos atractivo suministrarte sus productos cuando lo hace también a dicho agente que cuando sólo te suministra a ti.

Complementarios (pobre traducción del complementors inglés, se aceptan sugerencias)

Desde el punto de vista de los clientes, un agente es complementario de tu empresa si los clientes valoran más tu producto cuando tienen el producto de dicho agente que cuando sólo tienen tu producto. Ejemplos clásicos de productos complementarios serían la televisión y el vídeo o el chocolate en taza y los churros.

Análogamente, desde el punto de vista de los proveedores, un agente es complementario de tu empresa si para el proveedor resulta más atractivo suministrarte sus productos cuando lo hace también a dicho agente que cuando sólo te suministra a ti, situación típica en mercados reducidos ó en desarrollo (retomando el ejemplo anterior, si el distribuidor de cervezas y el de refrescos deciden simultaneamente entrar en un nuevo mercado podrían ser complementarios para un fabricante de envases que sirviera a ambos latas de aluminio; quizá ninguno de ellos por separado justificase la inversión para construir una fábrica de envases en el nuevo territorio, pero conjuntamente la operación sí resulta interesante para el fabricante de latas).

De lo dicho se desprende que un mismo actor puede jugar diferentes roles en el modelo de la red de valor. Un mismo agente puede ser incluso competidor y complementario al mismo tiempo como hemos visto con el ejemplo de los distribuidores de cerveza y refrescos. Por poner otro ejemplo: Sony y Philips, competidores tradicionales en el mercado de fabricantes de productos electrónicos, actuaron como agentes complementarios cuando colaboraron en el desarrollo de un estándar para el disco compacto.

El éxito a largo plazo de las empresas depende no sólo de su capacidad para competir en su entorno presente, sino también de su participación en el proceso de reformulación del futuro del sector en el que compite. Es a través de dicho proceso como la empresa puede generar nuevas oportunidades para su éxito futuro. Esto es, las mayores oportunidades comperciales y beneficios para la empresa no se derivan simplemente de jugar mejor que sus competidores, sino de su capacidad para identificar y generar nuevas oportunidades, de su habilidad para hacer mayor el juego del que forma parte, saltar a un juego de mayor valor o incluso crear un nuevo juego. Así lo ha ha hecho por ejemplo Apple al pasar de ser básicamente un fabricante de ordenadores a competir en el mercado de los reproductores de música con el iPod, en el de terminales móviles de gama alta con el iPhone, en el de contenidos (tanto audivisuales como aplicaciones informáticas) para dispositivos portátiles con iTunes y la Apple Store, en el de netbooks y ebooks con el iPad, en el de los servicios en red con MobileMe, etc.

La teoría de la coopetición y el modelo de la red de valor proporcionan el marco teórico que permite identificar y explicar los mecanismos subyacentes en el entorno de la empresa y cómo dichos mecanismos pueden alterarse su beneficio; a partir del modelo de red de valor descrito, B&N identifican hasta cinco dimensiones que la compañía puede utilizar para maximizar el valor de su juego y con ello de sus oportunidades futuras:

1) Actores

La red de valor de nuestro sector nos permite identificar y clasificar a los actores que participan en nuestro juego. Incorporar a nuevos jugadores (clientes, proveedores, complementarios o competidores) puede generar un efecto positivo sobre la situación competitiva de la compañía (incrementar el número de proveedores puede, por ejemplo, reducir nuestros costes de materias primas; nuevos complementarios pueden aportar mayor valor a nuestros productos a ojos del cliente)

2) Valor añadido

Aquella empresa que aporte un mayor valor a la red tendrá mayor poder sobre el resto de actores participantes. Una compañía dada puede tratar de identificar el valor que aporta a cada uno del resto de jugadores y adoptar medidas que conduzcan a incrementarlo. Una empresa monopolística, por ejemplo, podría limitar su producción para incrementar el valor percibido de cada elemento producida. En mercados competitivos, una aproximación general a incrementar el valor añadido aportado por la empresa es la creación de relaciones sólidas con sus clientes.

3) Reglas

Cada negocio tiene sus propias reglas, formales e informales. Y excepto aquellas que se deriven de la legislación vigente, el resto son susceptibles de ser alteradas en nuestro beneficio. En el mercado de la telefonía móvil, por ejemplo, imperaba la regla no escrita que establecía que los terminales debian disponer de un teclado físico. Hasta que llegó el iPhone.

4) Tácticas

Entendiendo por tácticas aquellas acciones que los diferentes actores emprenden para modificar las percepciones del resto de agentes de la red de valor (generando credibilidad, variando el nivel de complejidad del modelo de precios imperante en el sector, limitando la cantidad de información que se comparte con otros actores, etc.)

5) Ámbito

Con frecuencia, un juego no está aislado sino que está asociado a otros juegos a través de actores comunes. Una empresa puede expandir su negocio entrando en juegos adyacentes y, análogamente, una compañía puede decidir mantener dos juegos separados cuando enlazarlos supondría canibalizar su negocio tradicional. Un ejemplo tomado de la industria de telecomunicaciones sería el de los servicios de voz sobre IP; un juego próximo en el que las compañías tradicionales podrían entrar con facilidad pero que pondría en riesgo una parte significativa de sus ingresos actuales.

En definitiva, la empresa puede influir en el mercado no sólo a través de dimensiones clásicas como la calidad o el precio, sino a través de una serie de palancas adicionales que le pueden permitir tanto mejorar su posicionamiento competitivo presente como generar nuevas oportunidades futuras de crecimiento. La cooperación, desde esta perspectiva, es una de tales herramientas. Una de las más potentes, de hecho.

Post-it #11. Sobre generales y sargentos

Amazon sale de compras

Hace unas semanas la revista económica Bloomberg Businessweek publicaba un artículo sumamente interesante (What Amazon Fears Most: Diapers) acerca de Diapers.com, portal originariamente especializado en la venta on-line de pañales y cuyo catálogo ha ido posteriormente creciendo hasta ofrecer una amplia variedad de productos dirigidos al cuidado del bebé (más de 26.000 referencias a día de hoy).

En tan sólo 5 años Quidsi, la empresa propietaria de Diapers.com, ha pasado de funcionar en el garaje de sus fundadores, sin capacidad ni tan siquiera para ser reconocida por sus proveedores como un cliente con el que mereciera la pena hacer negocios (cada vez que se recibía un pedido, el único empleado de la compañía tenía que coger su furgoneta, conducir hasta el centro comercial más próximo, adquirir a precio estándar el producto solicitado y tramitar su envío; cada pedido, a efectos prácticos, suponía incurrir en una pérdida económica) a vender 500 millones de pañales al año y generar unos ingresos anuales de 300 millones de dólares (casi doblando los ingresos de 2009).

Sintentizando, la clave del éxito de Diapers.com se sustenta en dos ejes:

– Especialización, no en pañales, sino en el mundo del bebé; en realidad los beneficios obtenidos no provienen de la venta de pañales (un precio de venta ajustado y los costes de envío prácticamente reducen a cero su margen) sino del resto de productos del catálogo. El pañal capta y fideliza a sus clientes y la venta cruzada genera los beneficios.
– Excelencia operativa (analizando hasta el aburrimiento, replicando y mejorando todos y cada uno de los puntos fuertes de Amazon)  y logística (con unos sorprendentes almacenes centrales del tamaño de 20 campos de fútbol completamente automatizados y gestionados por cerca de 300 robots autosuficientes).

Los números y crecimiento de Diapers.com resultaban tan llamativos que en el citado artículo sus autores lo identificaban ya como el futuro gran rival de Amazon, líder mundial indiscutible hasta la fecha en el mercado del comercio electrónico al por menor. Hasta entonces, Amazon había adoptado una actitud defensiva hacia Diapers, basada en el seguimiento periódico del catálogo de su joven rival para ofrecer en todo momento precios al menos equiparables a los de su competidor. Pero ya entonces, no hace ni un mes de ello, Businessweek auguraba una estrategia más contundente de Amazon para hacer frente al imparable crecimiento de Diapers, bien a través de una política comercial más agresiva, bien a través de un intento de adquisición.

Ha sido lo segundo. Hoy se ha confirmado formalmente el rumor que se venía escuchando estos últimos días: Amazon adquiere Quidsi. 545 millones de dólares. No está nada mal para haber terminado la burbuja de las puntocom.  Ya lo sabes: si no puedes con ellos, cómpralos.

Hacia la Empresa 2.0. Capítulo 4. Por dónde empezar o no contrates (todavía) a un community manager

Compraste mi definición de empresa 2.0 y no te dejaste amilanar por mi jarro de agua fría ni por mis advertencias antes de dar el salto al mundo 2.0. Te sigue atrayendo la idea y en tu agenda de iniciativas 2011 figura ya, señalada en rojo, el convertir a tu organización en una empresa 2.0. Andas pensando en cuántas redes sociales vas a abrir una cuenta y ya has hablado con los responsables de RRHH para contratar un community manager externo para liderar el proyecto.

Error. Y grande.

Retomemos una vez más la definición que dimos en su día para el concepto de empresa 2.0:

La Empresa 2.0 comprende el establecimiento y mantenimiento de canales y flujos de comunicación bidireccionales tanto entre las diferentes unidades e individuos que conforman la compañía como entre la compañía y sus diferentes stakeholders (empleados, accionistas, partners, clientes y otros) a través de servicios, plataformas y comunidades online.

Un pequeño detalle que puede que te haya pasado inadvertido en tu afán por arrancar (las prisas son siempre malas consejeras): además de comunicarte con tus clientes y socios, el concepto de empresa 2.0 comprende (y no precisamente en un segundo escalón) la apertura de canales de comunicación y colaboración entre las diferentes unidades que conforman tu compañía y, fundamentalmente, entre tus empleados, entre los miembros de tu equipo. Es más, lo que la experiencia nos dice es que arrancar la fase de apertura a agentes externos (clientes, partners, etc.) requiere de esa etapa preliminar en la que se implementen internamente los canales y sobre todo la forma de trabajar 2.0. Necesitas que tu equipo asimile y se habitúe a las herramientas y usos de este entorno; necesitas que el diálogo y la colaboración abierta pasen a formar parte del ADN de tu grupo. Sólo entonces estaréis listos para dar el salto al exterior.

¿Tu plan era abrir una página en Facebook, una cuenta en Twitter y colocar a un recién llegado a la empresa al frente? ¿Estás seguro que eso funcionaría? ¿Qué te hace pensar que alguien de fuera va a ser capaz de hablar en nombre de tu empresa mejor que los que llevan años en ella y la conocen hasta en sus menores detalles? Forma a tu equipo, haz que se manejen con cierta soltura con las herramientas más básicas; fomenta que estos canales pasen a ser medios de comunicación tan habituales como el teléfono o el correo electrónico. Facilita el debate abierto a través de estas plataformas. Que se convierta en algo natural. El siguiente paso, la apertura a actores externos, vendrá por sí mismo.

La buena noticia es que no es complicado. Ni caro. Nuestra experiencia en Telefónica arrancó formalmente con Yammer, una plataforma 2.0 diseñada específicamente para el entorno empresarial que proporciona buena parte de su funcionalidad sin coste alguno. Hoy, casi dos años después, continuamos usando esta herramienta; con algunos miles de profesionales registrados (incluyendo la práctica totalidad de la estructura directiva) y varias decenas de comunidades colaborativas activas; con planes de formación específicos para difundir su uso en la organización. Por el camino llegó la página Facebook de Movistar y Twitter. Fue algo natural, simplemente se comenzaron a abrir hacia el exterior los canales que ya empezaban a funcionar internamente. Previamente había arrancado Somos Azules, iniciativa independiente de un grupo de empleados interesados en el nuevo mundo digital que de alguna manera inspiró y aceleró nuestra paulatina conversión en una empresa 2.0.

En definitiva, no busques fuera esa persona que con su varita mágica convierta a tu compañía en algo diferente. La tienes dentro, en tu equipo, sólo necesitas darles un empujón. Sï, puedes buscar ayuda fuera, pueden darte apoyo en el manejo de estas herramientas, pueden aportarte sus experiencias en otros ámbitos. Pero el salto al mundo 2.0 debe darlo la empresa globalmente, el equipo, no se trata de meramente crear un interfaz más de contacto con tus clientes. A conseguirlo pueden ayudarte desde fuera pero debéis hacerlo vosotros. De otro modo, simplemente no funcionará.